Внедрение управленческого учета
Обновлено: 3 окт. 2019 г.
Каждая компания, достигающая определенного этапа жизненного цикла, испытывает потребность в управленческой отчетности той или иной формы. Стихийно полученные прибыль или убыток неизменно сменяются планированием финансового результата. Упрощенный анализ фактических данных сменяется анализом план-факта, анализ план-факта сменяется анализом ключевых показателей эффективности. На разных этапах развития бизнес нуждается в разном объеме и составе управленческой информации. Это обусловлено прежде всего:
принципами и правилами принятия управленческих решений
масштабами бизнеса
Компании, находящиеся на ранних этапах успешного развития, как правило, активно ориентированы на увеличение рынка сбыта и приобретение новых направлений бизнеса. Стремление продать как можно больше, обуславливает активное предоставление скидок, выплаты комиссионных и возмещение затрат покупателям. При этом система финансового учета, в лучшем случае, представлена бюджетом движения денежных средств (план-факт), в худшем - отчетом о фактическом движении денег.
Руководство рассматривает свой растущий сбыт, как доказательство прочности своего успеха. Однако примитивная система учета не успевает за ростом сбыта. Компания, как правило, не знает реальной себестоимости продаваемого продукта и реального финансового результата. Руководство оценивает только денежный поток.
Компетентным решением до начала масштабирования бизнеса является – «укрепление фундамента», а именно внедрение:
бюджетов (БДДС, БДР)
организационной структуры
распределения ролей и мотиваций
систем вознаграждения
Всё это - лучшие средства планирования и контроля. Создание правил и норм обеспечивает появление организующей подсистемы и является одной из предпосылок к переходу на следующий этап – Юности.
Юность компании характеризуется делегированием полномочий владельца, децентрализацией власти и переходом от интуитивного управления к профессиональному менеджменту. Именно в этот момент следует переключить акцент на системы управления, правила и регламентацию, согласование документов и расходов. Новый менеджмент, как правило, сталкивается повсюду с оппозицией сотрудников, для которых изменения – это всегда стресс. Поэтому предварительные попытки внедрения минимального пакета управленческой отчетности (БДДС, БДР) на ранних этапах развития компании, инициируемые самим владельцем бизнеса, снижают стресс внутри компании во время профессионального внедрения управленческого учета.
Одной из предпосылок перехода к следующему этапу Расцвета является успешное внедрение полного пакета управленческой отчетности: БДДС, БДР, управленческий баланс, отраслевая отчетность.
Расцвет компании характеризуется гибкостью и внутренним контролем одновременно. Управленческая отчетность на данном этапе должна отвечать:
целям, принципам, стратегии компании
росту сбыта и росту прибыли
регламентированной системе управления
принципу прозрачности и обеспечению контроля
В период Расцвета принимаемые управленческие решения четко соответствуют выработанной ранее системе управления и стратегии компании. Исполнение бюджетов характеризуется минимальным отклонением, а топ-менеджмент больше оперирует не абсолютными значениями показателей финансового результата, активов и пассивов компании, а ключевыми показателями эффективности (KPI).
Неотъемлемой частью развития управленческого учета компании является внедрение финансового анализа.
Показателями успешного внедрения управленческого учета (вне зависимости от состава внедрений) на всех Этапах развития выступают:
сотрудники, уверенно формирующие отчетность, в соответствии с требованиями и правилами
топ-менеджмент компании, активно оперирующий данными отчетности в принятии управленческих решений
Грамотный подход к совершенствованию или оздоровлению финансовой системы компании начинается с примерной оценки этапа ее развития. Внедрение максимально совершенных систем не всегда приносит должный эффект, ввиду не готовности компании к использованию информации более высокого уровня.
